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Essence de la stratégie est de choisir ce qu'il ne faut pas faire.
- Michael E. Porter
La stratégie consiste à façonner l'avenir.
- Gary Hamel
La stratégie est une commodité, l'exécution est un art.
- Peter Drucker
La stratégie est l’art de décider de l’allocation des ressources pour créer de la valeur à partir d’investissements à long terme pour les parties prenantes, tout en tenant compte de l’objectif de l’organisation.
- Fal Diabaté
Une recherche rapide sur Amazon.com révèle plus de 3000 livres sur la stratégie. Pourquoi cette abondance de littérature, d'articles et de problèmes persistants autour de ce sujet ? Qu'est-ce qui est exactement la stratégie? Voici mes réflexions sur ce sujet.
Michael Porter résume l'essence de la stratégie comme "choisir ce qu'il ne faut pas faire". Cela implique que les dirigeants qui élaborent une stratégie doivent d'abord concentrer leurs pensées sur les initiatives à poursuivre, puis établir le cadre organisationnel approprié pour réussir. De même, Gary Hamel souligne la dimension à long terme de la stratégie, suggérant que la direction stratégique ne devrait subir des changements fondamentaux qu'en réponse à des menaces existentielles. Malheureusement, de nombreux dirigeants manquent de la rigueur intellectuelle nécessaire pour identifier rapidement de telles menaces pour leurs entreprises. C'est pourquoi le célèbre ancien PDG d'Intel, Andy Grove a déclaré que : "Seuls les paranoïaques survivent." Les dirigeants qui façonnent la stratégie doivent maintenir une attention vigilante sur la création de valeur pour les parties prenantes sous peine d'obsolescence. Peter Drucker, un titan de la gestion exécutive, considérait la stratégie comme une commodité, ce qui implique que la formulation de la stratégie est relativement simple, tandis que son exécution demande finesse et art.
Le concept de stratégie a imprégné les entreprises humaines depuis des siècles, notamment dans les contextes militaires. Son application dans les affaires modernes peut être retracée jusqu'au travail séminale d'Alfred Chandler, "Stratégie et Structure", publié en 1962. Chandler définit la stratégie comme l'identification des objectifs fondamentaux à long terme d'une entreprise et l'adoption d'actions et d'allocations de ressources nécessaires à leur réalisation. Il met l'accent sur l'importance de la prise de décision et de l'allocation des ressources dans l'exécution efficace de la stratégie.
Dans un contexte organisationnel contemporain, la stratégie englobe les décisions et les allocations de ressources visant à créer une valeur à long terme tant pour les parties prenantes internes qu'externes, dans le cadre de la mission de l'organisation. Elle implique une prise de décision réfléchie, alimentée à la fois par les données et l'intuition, associée à une allocation judicieuse des ressources pour exécuter des engagements à long terme qui généreront de la valeur dans le futur. En fin de compte, la stratégie sert de principe directeur pour naviguer dans les complexités des affaires tout en restant alignée sur la mission globale de l'entreprise.
Chaque individu et chaque organisation possède une stratégie, qu'elle soit explicite ou implicite. Même l'absence de stratégie définie constitue en soi une stratégie, souvent source de calamité. La stratégie est indispensable pour de nombreuses raisons, notamment en fournissant une direction, en favorisant la concentration, en assurant l'alignement et en facilitant la correction de trajectoire vers le succès. Cependant, il est crucial de reconnaître que les stratégies sont essentielles en raison des dynamiques économiques auxquelles nous sommes confrontés dans le monde réel : naviguer entre des choix parmi des ressources rares et des désirs abondants. Lorsqu'elles sont combinées avec des facteurs psychologiques tels que l'ego, le surmoi et le « id », souvent désignés sous le nom de "comité" par les psychologues, la nécessité de la stratégie devient encore plus évidente, de même que le risque d'échec en son absence.
Une stratégie efficace progresse généralement à travers quatre phases primaires : la formulation, la mise en œuvre, la mesure et le renouvellement. Ces phases sont étroitement interconnectées et doivent être adoptées comme un processus continu et cohérent.
Durant la phase de formulation, des décisions concernant le quoi, le où et le comment s'engager, ainsi que des aspirations et des investissements significatifs, sont délibérées. Cette phase implique une réflexion rigoureuse et une prise de décision, s'appuyant sur divers cadres cognitifs tels que la pensée design, la pensée intégrative ou la pensée critique. De plus, des outils d'analyse stratégique tels que le modèle des cinq forces de Porter, la matrice BCG, l'analyse des écarts ou le cadre des 7S de McKinsey servent à renforcer les efforts de formulation de la stratégie. Tout au long de cette phase, il est impératif que toutes les parties prenantes impliquées restent ancrées dans la mission, les valeurs et la mission de l'organisation. Les fondements du succès, comprenant des évaluations approfondies des capacités internes, des allocations de ressources et une conscience des forces externes, sont implantées pendant cette phase, avec un engagement ferme envers la viabilité à long terme.
La phase de mise en œuvre est l'endroit où la stratégie formulée est mise en action. Ici, les tactiques sont définies et exécutées, à recalibrer si nécessaire, tout en veillant à ce que chaque membre de l'organisation, quel que soit son rôle, contribue à exécuter leur partie de la stratégie. La culture organisationnelle existante et la structure servent de fondements pour cette phase. Une exécution efficace demande un investissement intentionnel dans la formation et la communication avec toutes les parties prenantes impliquées dans la stratégie. Les échecs dans l'exécution de stratégies bien formulées découlent souvent d'une planification ou d'une action inadéquate dans cette phase. Notamment, le découplage de la formulation et de l'exécution de la stratégie figure parmi les principales raisons des échecs stratégiques. Il est donc impératif de lier étroitement ces phases, comme le souligne Roger L. Martin dans son livre "Winning Strategy", où il décrit un cadre composé de cinq phases en cascade : définir des aspirations gagnantes, déterminer les domaines d'activité, définir les options gagnantes, identifier les capacités nécessaires et établir des systèmes de gestion requis. Cette approche pratique et structurée offre une feuille de route de haut niveau pour la formulation et la mise en œuvre de stratégies réussies.
Dans la phase de mesure, l'évaluation périodique de l'efficacité de la stratégie, étroitement liée à la formulation et à l'exécution, est primordiale. Un piège courant parmi les stratèges est la tendance à évaluer le succès uniquement sur la base des résultats financiers. Cette focalisation étroite sur les indicateurs comptables, plutôt que sur des indicateurs économiques plus larges, distingue les entreprises durables et prospères des tendances éphémères. Il est donc impératif d'évaluer l'ensemble du spectre de l'impact de la stratégie. Un outil précieux à cet effet est le Balanced Scorecard développé par Robert D. Kaplan de la Harvard Business School et David P. Norton, président de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Dans leur livre "Strategic Focus Organization", Kaplan et Norton délimitent un cadre complet pour l'évaluation de la stratégie, englobant les perspectives financières, clients, internes (employés) et d'apprentissage et de croissance. Ils proposent des métriques stratégiques pour chacun de ces aspects, classées sous les "Thèmes Stratégiques", "Objectifs Stratégiques" et "Mesures Stratégiques". Cette approche du balanced scorecard offre une compréhension nuancée de la santé financière de l'entreprise, de la satisfaction client, de la dynamique interne et de la capacité de croissance et d'innovation.
La phase de renouvellement demande une révision continue et un ajustement du tableau de bord, en tenant compte des changements dans le paysage concurrentiel et l'environnement économique. Ce réalignement constant garantit que les stratégies actuelles restent pertinentes ou facilite le passage à de nouvelles approches au besoin. Aucune stratégie n'est mise en œuvre avec une certitude totale et des informations complètes. Cette phase nous rappelle que les dirigeants doivent ajuster leurs stratégies à mesure que plus de certitudes apparaissent et que plus d'informations ou de renseignements pertinents deviennent disponibles.
Dans le domaine des affaires, la stratégie est à la fois un art et un processus continu d'alignement des forces internes et externes pour créer de la valeur. Les stratégies réussies sont soutenues par une culture résiliente incarnée par des individus incarnant des valeurs gagnantes et un engagement ferme envers l'exécution. En tant que leader, il est essentiel de considérer la stratégie comme un cycle continu de réflexion critique pendant les phases de formulation et de renouvellement, associé à une action décisive pendant les phases d'exécution, de mesure et de renouvellement. Cette perspective holistique permet aux organisations de s'adapter, de prospérer et de maintenir le succès dans des environnements dynamiques.
Jusqu'à notre prochaine rencontre, continuez à élaborer des stratégies et à les exécuter avec détermination.
Fal Diabaté
Managing Partner, Barra Advisory Group